Erilaisia tyylejä: ahneet 2/2

Oli katkeransuloista seurata, mitä yhden tuloksekas ahneus sai aikaan isossa organisaatiossa. Löytyi heti innokkaita, jotka tahtoivat mukaan projekteihin ja niiden kautta uusiin tehtäviin. Eteenpäin pyrkiviä, jotka halusivat uuden tähtihenkilön valtapiiriin. Oppimishaluisia, jotka näkivät mahdollisuuden kokea sellaista, johon ennen ei ollut mahdollisuutta. Osa valpastui ja alkoi näyttää osaamistaan, osa taas katkeroitui muutoksista ja oman roolin pienenemisestä. Suurin osa tietenkin jatkoi niin kuin ennenkin, jos muutokset eivät tulleet liian lähelle omaa tonttia.

Mutta tuntui siltä, että koko organisaatio oli hereillä ja seurasi herkeämättä, mitä tapahtui. Tilanne vaikutti myös kulttuuriin, sillä ahneus on toimintatapa, joka tarttuu helposti. Jos ympärillä olevat alkavat kasata itselleen kaikenlaista ylimääräistä, siihen menee helposti itsekin mukaan. 

Silloin pelin hengeksi tulee haaliminen, sillä koskaan ei voi tietää, missä kannattaisi olla mukana seuraavaksi. Oleellista on turvata selustansa. Mitä enemmän vastuita, sen tärkeämpi voi kuvitella olevansa yhteisölle.

Ahnehtiminen onkin tila, jossa oma napa on aina lähempänä kuin se, mitä yhteistyöllä yritetään saavuttaa. Keskeiseksi onnistumisen kriteeriksi nousee se, että saa enemmän. Lisää valtaa, vastuuta, henkilöstöä, projekteja. Palavereita, papereita, to do -listalla olevia tehtäviä, hoidettavia kontakteja, odottavia soittopyyntöjä, vastaamattomia viestejä.

Hetkinen, ei kai nyt sentään, ei kai kukaan halua ylikuormittaa itseään valtavalla työmäärällä?

Yllättävän moni pitää sitä pienempänä pahana kuin sitä, että joutuisi luopumaan näkyvästä asemasta, keskeisestä roolista tai mahdollisuudesta nousta organisaation portailla. Ahneus saa haalimaan vallan lisäksi myös sellaista, jonka monet kokevat stressaavaksi. Ne rasittavat, mutta tekevät mässäilijän sopivan kiireiseksi.

Jatkuva ahneus on aina vaarallista. Kukaan ei voi tehdä määräänsä enempää, eikä loputon venyminen aiheuta muuta kuin katkeamisen. Ja jos itsekkyys ja ahnehtiminen leviävät yhteisössä, alkaa tunnelma alkaa muuttua ihmisistä piittaamattomaksi.

Ja välinpitämättömyys jos mikä rapauttaa työnilon.

Juuri niin alkoi käydä tilanteessa, jossa tärkeimmät vastuut keskitettiin yhdelle ihmiselle.

Kun tehtävän sisältö kapeni ja vaikutusvalta väheni, heikkeni motivaatiokin. Aseman säilyminen ei poistanut sitä, että samalla tunsi saaneensa viestin epäonnistumisesta. Muutoinhan muutosta ei olisi tarvittu.

Tiedän kyllä, että negatiivinen palaute ei ollut johdon tarkoitus. Se uskoi vilpittömästi siihen, että tulos kasvaisi, kun vastuut keskitettäisiin. Organisaation paine onnistua ja vallalle ahne yksilö oli yhdistelmä, joka tuntui ratkaisevan ellei kaiken, niin ainakin akuutin tilanteen.

Niin kuin kävikin. Taloudellinen tulos parani, ja hetkellisesti ilmapiirikyselykin näytti vihreää. Mutta mitä pidemmälle aika kului, sitä epäreilummaksi moni koki muutokset. Ja mikä merkittävintä, käytännön toiminta alkoi pikkuhiljaa palata entisiin uomiinsa, sillä ennen työstä vastanneet olivat kuitenkin niitä, joiden puoleen käännyttiin päivittäisten kysymysten kanssa.

Joukko osoitti voimansa ja nosti arjen sankareiksi ne, jotka työn osasivat. Sen jälkeen organisaatiorakennekin alkoi vähitellen muuttua ja tasapaino palasi. Arvostuksen suuntaaminen vain osalle ihmisistä tekee muista arvottomia, eikä sellainen tunne saa tekemään parastaan yhteisön eteen.

Kun vertailu alkaa nostaa päätään, on aito yhteistyö kaukana.

Ahneudella on tunnettu loppu.